1. Orang penting telah pergi . Ini meninggalkan kekosongan dan peluang untuk mempersoalkan struktur yang sedia ada.
Ini adalah berbeza dengan apa buku teks pengurusan yang memberitahu anda, carta organisasi biasanya dibina di sekeliling individu, bukan "kedudukan." Apabila seseorang individu utama berangkat, kedudukannya harus tetap.
2. Terdapat masalah. Ini termasuk ketidakcekapan, ketidakpadanan bakat , peranan yang menonjol, ketidakseimbangan beban kerja, dan isu operasi lain. Kerja tidak dilakukan atau ia tidak dilakukan dengan baik.
3. Ia diperlukan untuk merebut peluang baru. An contohnya akan menjadi pasaran, produk, atau perkhidmatan baru dan struktur semasa anda tidak direka untuk menyokong objektif perniagaan baru anda.
Walaupun ini adalah semua alasan yang baik, penting untuk mempertimbangkan reorganisasi sebagai satu alternatif yang mungkin. Selalunya banyak cara kurang mengganggu untuk mencapai matlamat yang sama.
Siapa yang Perlu Terlibat dalam Menyusun semula?
Jika hanya ketua jabatan terlibat ada peluang yang tidak dijawab untuk input kritikal dan pembelian.
Sebaliknya, jika keseluruhannya terlibat, transformasi boleh menjadi terlalu lamban dan kepentingan diri melayani dalam perjalanan. Pilihan terbaik ialah mencari jalan tengah yang terdiri daripada seorang pemimpin dan sekumpulan penasihat yang dipercayai. Ini biasanya individu yang mempunyai keyakinan yang cukup dalam kedudukan mereka dengan syarikat baru untuk meletakkan kepentingan diri sendiri.
Proses Perubahan Organisasi
Walaupun tidak ada sains sempurna untuk bagaimana reorganisasi berlaku, berikut adalah beberapa petunjuk:
1. Mulakan dengan strategi. Sangat penting untuk mengetahui di mana organisasi atau pasukan sedang berjalan. Contohnya, apa yang penting, apa yang tidak, dan matlamat tertentu? Walaupun ini kelihatan jelas, ia adalah langkah yang sering diabaikan. Jika anda perjuangan dengan strategi kemudian belajar bagaimana membuatnya sebelum anda menyusun semula carta organisasi. Ingat, struktur selalu mengikuti strategi.
2. Membangunkan kriteria anda. Senaraikan masalah yang anda cuba selesaikan dan peluang yang anda cari. Seterusnya, tukar setiap satu tinggi, sederhana, atau rendah mengikut keutamaan. Ini menjadi kriteria yang anda akan gunakan untuk menilai alternatif reka bentuk dan untuk mengukur kejayaan anda.
3. Membangun dan menilai alternatif reka bentuk. Banyak pasukan jatuh cinta dengan satu idea dan kemudian meluangkan masa mereka sama ada cuba untuk membenarkan idea atau menyempurnakannya. Sebaliknya, tambahkan tiga hingga empat idea dan pangkat mereka terhadap kriteria anda. Ingat, tiada pilihan yang pernah sempurna. Selalunya terdapat pertukaran dan risiko. Anda hanya pilih yang terbaik dan tentukan pelan tindakan untuk mengurangkan risiko.
4. Menguji reka bentuk akhir dengan senario.
Luangkan masa menguji reka bentuk dengan membincangkan bagaimana pelbagai proses perniagaan akan berfungsi dalam struktur baru.
Ini "bagaimana jika" perbincangan membantu menapis struktur dan menjelaskan peranan.
Apa Perubahan Kepimpinan Terlibat
Sebelum menjalani sebarang perubahan, anda perlu melakukan kerja rumah anda dan tempat yang baik untuk memulakan mengkaji semula "Sepuluh Model untuk Perubahan Terkemuka."
Nilai Komunikasi dan Penglibatan Pasukan.
Komunikasi bukan satu-satunya pengumuman mengenai perubahan, atau apa-apa lagi. Para pemangku kepentingan, termasuk pekerja, lebih cenderung untuk masuk jika anda bukan sahaja berkongsi "apa" dan "mengapa" tetapi menerangkan alternatif yang tidak anda pertimbangkan dan mengapa. Biarkan pihak berkepentingan tahu anda menyedari bahawa tidak ada satu pilihan yang sempurna dan mengakui potensi kelemahan rancangan anda. Ini jenis ketulusan, dialog terbuka, dan ketulenan tambang yang lebih baik daripada cuba "menjual" idea anda untuk perubahan sebagai penyelesaian yang sempurna. Jika anda merawat orang seperti orang dewasa yang pintar, rasa hormat yang anda tunjukkan akan dikembalikan dua kali ganda bersama dengan sokongan pihak berkepentingan.
Jangan mengharapkan orang memahami atau membelinya segera - kemungkinan besar, anda tidak pada mulanya (lihat "kesan maraton").
Sebaik sahaja anda telah berkomunikasi dengan orang yang diperlukan, jangan malu untuk meminta pertolongan mereka. Ia bersifat manusia bahawa orang akan menyokong apa yang mereka bantu membantu dan sementara pasukan anda mungkin tidak mempunyai peluang untuk mencipta struktur organisasi baru, mereka dapat memainkan peranan yang besar dalam melaksanakan struktur baru. Ini adalah satu lagi peluang untuk anda mendapatkan input berharga untuk mengubah struktur baru.
Reorganisasi sentiasa mengganggu dan penuh dengan cabaran dan risiko. Mereka tidak boleh dianggap ringan, dan harus selalu mempunyai jangka hayat sekurang-kurangnya lima tahun. Jika anda mengikuti garis panduan ini, anda akan mempunyai peluang yang lebih baik untuk mencapai matlamat anda dan meminimumkan gangguan dan kebimbangan.