Kejurulatihan untuk Peningkatan Prestasi

Bagaimana Membuat Perubahan Pekerja

Ringkasan eksekutif

Mencari prestasi yang lebih baik dan latihan yang lebih baik? Sejak Robin mengemukakan artikel ini untuk penerbitan, saya meminta dua pengurus di salah satu daripada syarikat klien saya untuk menggunakan pendekatannya dalam berbicara dengan beberapa pekerja yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi mereka.

Mesyuarat itu positif dan saya percaya kita akan melihat peningkatan prestasi mereka dalam perjanjian 90-hari. Kedua-dua pengurus itu sangat selesa menggunakan teknik yang disyorkan Robin.

Cubalah - anda akan gembira awak lakukan! (Ringkasan Eksekutif oleh Susan Heathfield)

Saya selalu menganggap masalah sebagai peluang untuk melakukan yang lebih baik, mendapat pengalaman dan belajar lebih banyak untuk menjadi lebih pintar dan mungkin "mengalir" tentang menangani isu dan situasi kehidupan. Lagipun, kami belajar yang terbaik bukan dengan diajar atau belajar atau membaca, tetapi dengan mengalami dan kemudian mencerminkan apa yang kami lakukan, apa yang berlaku dan kemudian membuat kesimpulan dan uji kaji.

Sebagai jurulatih, saya telah mengamalkan kaedah ini dengan kejayaan yang besar. Jika kita tidak belajar dari masa lalu, kita akan ditakdirkan untuk mengulang kesilapan yang sama dan mengalami masalah yang sama berulang kali tanpa pertumbuhan atau pembangunan.

Kitaran Pembelajaran Kolb telah berkembang

Dalam latihan saya, saya telah menganjurkan dan memperluaskan Kitaran Pembelajaran David Kolb:

1. Kehidupan memberi kita hadiah dalam bentuk peluang untuk mempunyai pengalaman.
2. Pelatih menyediakan peluang untuk mendapatkan MAKLUMBALAN dari pengalaman ini - ini dicapai dengan mempersoalkan dan menjelaskan.

1. Penyelidikan dan soal selidik yang lebih lanjut mewujudkan pemahaman dan tema umum yang membawa kepada pelajar MENGENALI pengalaman, tindakan yang diambil dan akibatnya.
2. Dari pandangan dan penemuan peribadi ini, KESIMPULAN tertarik bahawa, jika cukup kuat, boleh dikaitkan dengan situasi semasa atau masa lalu yang lain.

1. Pelajaran yang berharga yang diperoleh dari latihan ini kemudiannya digunakan untuk situasi masa depan dalam bentuk EXPERIMENTS.
2. Dari eksperimen ini, hasil EXPERIENCES serta peluang lebih lanjut untuk mempelajari lebih lanjut, dan kitaran itu berjalan lagi.

Saya telah mendapati kitaran pembelajaran Kolb menjadi lebih berkesan apabila didekati dari perspektif bimbingan. Ia menggabungkan teknik pembinaan bahawa "pemberdayaan menyebabkan penglibatan yang menyebabkan komitmen yang menyebabkan peningkatan prestasi" dengan "memuji, mengesyorkan, memuji" prinsip Toastmaster.

--------------------------------------------

Robin Nitschke adalah Jurulatih Kerjaya, Perniagaan dan Pelatih Bertauliah. Robin telah menghabiskan 22 tahun dalam pelbagai peranan pengurusan di mana dia terlibat dengan latihan dan motivasi orang untuk mencapai potensi mereka. Beliau telah bekerja dengan kedua-dua perniagaan besar dan kecil, menguruskan semua aspek sumber manusia, latihan, pembangunan pengurusan , pemasaran dan jabatan perkhidmatan pelanggan. Semangat, dedikasi dan keghairahan yang dia bawa untuk melatih, memberi inspirasi, mendorong dan memberi kuasa kepada orang ramai untuk mencapai matlamat sepanjang hayat mereka.

Sebagai jurulatih yang profesional, Robin komited untuk membantu anda mengenal pasti apa yang benar-benar penting dalam hidup anda, membimbing anda untuk mencari peluang tersembunyi, membantu anda menetapkan dan mencapai matlamat yang mencabar dan memberi inspirasi, dan membantu dalam perjalanan anda menjadi orang yang anda mahukan akan menjadi.

Anda boleh mencapai Robin melalui e-mel.

Izinkan saya memberi anda contoh keberkesanan teknik ini dalam keadaan tidak berprestasi: Baru-baru ini, pengurus salah satu jabatan kami memberitahu saya dia tidak dapat bekerja dengan seorang anggota stafnya kerana dia tidak melakukan apa-apa yang dia diberitahu dan dia tidak mahu "menulis segala-galanya untuknya." Daripada mendekati ini dari perspektif disiplin, saya menggunakan teknik umpan balik kejurulatihan dan menetapkan situasi sehingga dia meminta bantuan, dan bukan memaksa saya bantu dia.

Secara kebiasaannya, proses ini melibatkan tiga bahagian: Komplikasi, Cadangan dan Komrad:

Penghargaan

Mula-mula, memuji pekerja tentang apa-apa kewajipan penting yang telah dijalankan dengan baik - ini akan membantu menetapkan nada mesyuarat dan membantu meresahkan sebarang permusuhan. Berhati-hatilah untuk tidak menyuarakan sokongan.

Cadangan

1. Dapatkan terus ke titik . Katakanlah, "Tujuan mesyuarat ini adalah untuk ____" atau, "Saya ingin meluangkan masa untuk membincangkan situasi di sekitar masalah ini dengan anda."
2. Nyatakan mengapa anda mempunyai perbualan ini . Katakanlah, "Saya mempunyai kebimbangan mengenai ____" atau, "Masalah telah berlaku di kawasan ini."
3. Huraikan tingkah laku yang menyebabkan masalah. Katakan, "Saya perhatikan bahawa anda ____" atau, "Apabila saya diberitahu bahawa anda membuat keputusan ini, saya melihatnya dan mendapati hasil ini." (Berikan bukti, jika perlu Jangan sekali-kali cuba melatih atau mendisiplinkan tentang khabar angin. Juga, semasa perbincangan, pastikan anda memberi tumpuan kepada tingkah laku dan bukannya personaliti.)

1. Terangkan akibat dari tingkah laku ini. "Pelanggan akan melihat tingkah laku anda sebagai tidak peduli." Atau, "Kesan kelesuan anda menyebabkan kerja anda menjadi ____."
2. Terangkan bagaimana perilaku ini membuat anda rasa. "Apabila anda bersikap seperti ini, saya rasa _____."
3. Tanya pandangan individu. "Tetapi itulah bagaimana saya melihatnya, apakah perspektif anda terhadap keadaan?"

1. Tanya dia untuk menilai tingkah lakunya sendiri. "Bagaimana perasaan anda apabila anda ____?"
2. Semak keperluan kompetensi pekerjaan pekerja. Sebagai contoh, menilai pemahamannya mengenai huraian tugasnya untuk memastikan bahawa anda berdua mempunyai jangkaan yang sama tugas atau tugas.
3. Tanya kepada orang bagaimana dia akan membetulkan kelakuannya dan bagaimana dia dapat meyakinkan anda bahawa dia akan meneruskannya. Tanya, "Apa yang ada dalam perjalanan untuk anda?" "Bagaimana anda yakin bahawa anda boleh berubah?" Atau, "Apa yang boleh anda lakukan untuk meyakinkan saya bahawa anda akan mengubah tingkah laku ini?"
4. Minta pekerja mengatakan, dengan kata-katanya sendiri, apa yang dia akan lakukan untuk mengubah tingkah lakunya. "Beritahu saya dengan kata-kata anda sendiri tentang apa yang akan anda lakukan secara berbeza sebagai hasil dari perbincangan ini. Apa yang akan anda lakukan untuk menjangkakan hasilnya kelihatan seperti jika anda berjaya membuat perubahan? (Dengan cara ini, anda dapat memberi kuasa kepada pekerja untuk mengubah Dengan mendekati perubahan dengan cara ini, pekerja menetapkan standardnya sendiri yang akan menilai tingkah lakunya sendiri.)
5. Tentukan tindakan yang akan diambil oleh pekerja. "Marilah kita bersetuju bahawa anda akan melakukan perkara-perkara berikut dan kami akan mengkaji keadaan dalam masa tiga bulan."
6. Meringkaskan perjanjian anda. "Untuk recap, anda berkata anda akan melakukan yang berikut, dan saya akan melakukan ini."

Pengurus telah menulis pekerja itu sebagai benar-benar malas dan bodoh - kes harapan yang sebenar. Apabila saya mendapat nombor sembilan di atas, saya tiba-tiba menyedari bahawa dia tidak malas atau tidak bermasalah - jauh dari situ. Sebaliknya, dia hanya belajar perkara yang berbeza daripada yang lain. Saya mendapati bahawa dia memahami segala-galanya dengan cara visual, jadi memberitahunya apa yang perlu dilakukan adalah tidak berkesan.

Apa yang diperlukan daripada kami adalah senarai semak, jadi kami buat satu dan perbezaannya sangat menakjubkan. Dia kini seorang pekerja yang sangat bermotivasi dan teliti.

Penghargaan

Selesai dengan komen positif yang lain. Pada pendapat saya, penting untuk mengakhiri perbualan dengan nota positif kerana perkara terakhir dikatakan teringat yang paling lama. Maruah adalah segalanya. Jika anda memusnahkannya, anda melemahkan keyakinan diri pekerja yang akan mengurangkan komitmennya untuk mengubah dan mewujudkan permusuhan dan sikap tidak peduli.

Apabila pekerja merasa dihargai, mereka mahu berubah. Jika pekerja merasakan undervalued, mereka tidak akan peduli.

Itulah pada dasarnya struktur untuk maklum balas yang kami gunakan ketika pekerja pembinaan . Dengan pengecualian orang yang benar-benar menantang, ia benar-benar berfungsi.

Saya tidak mendisiplin kakitangan saya. Saya melatih mereka dengan cara yang membuat mereka sedar tentang akibat tindakan mereka dan membolehkan mereka memberitahu saya bagaimana mereka akan mengambil tindakan untuk mengubah tingkah laku mereka. Dengan berbuat demikian, saya "memperkasakan" mereka dengan tanggungjawab mengubah tingkah laku mereka sendiri sehingga mereka merasa bertanggungjawab secara langsung dan terlibat dengan situasi, masalah dan hasilnya.

Sebagai penglibatan membuat orang komited terhadap perubahan yang diperlukan dan, hampir tanpa gagal, akan menghasilkan penghormatan yang lebih tinggi, tahap motivasi yang lebih tinggi dan peningkatan prestasi.