Ini adalah artikel keempat dalam siri yang meliputi penggunaan prestasi sembilan kotak dan matriks potensi untuk perancangan penggantian dan pembangunan kepimpinan.
Lain-lain dalam siri ini termasuk:
8 Sebab Penggunaan Matrix Sembilan Box untuk Perancangan dan Pembangunan Penggantian
Bagaimana Menggunakan Matrix Sembilan Kotak untuk Perancangan dan Pembangunan Penggantian
7 Cara Menilai Potensi Kepimpinan menggunakan Matrix sembilan kotak
Apabila menggunakan prestasi dan potensi matriks (sembilan kotak) untuk menilai pemimpin, sesetengah organisasi akan menilai setiap pekerja, kemudian membincangkan pembangunan pada mesyuarat susulan, atau kes terburuk, sama sekali tidak.
Membincangkan strategi pembangunan khusus bagi setiap pekerja sebagai sebahagian daripada perbincangan penilaian adalah amalan terbaik yang muncul. Dengan cara ini, maklumat tentang kekuatan dan kelemahan adalah segar dalam minda semua orang, dan ia merupakan peralihan semula jadi untuk bergerak ke strategi untuk memindahkan setiap pekerja ke tahap kesediaan yang seterusnya.
Walaupun mungkin tidak ada masa untuk membincangkan setiap pekerja di grid sembilan kotak, pembangunan pekerja berpotensi tinggi perlu dibincangkan. Ini adalah pekerja yang kemungkinan besar akan berakhir dengan senarai perancangan penggantian, jadi masuk akal untuk melibatkan seluruh tim kepemimpinan dalam menyusun strategi pembangunan untuk para pekerja ini.
Berikut adalah garis panduan pembangunan umum bagi setiap sembilan kotak.
Ini hanyalah panduan umum, dan penilaian perlu diterapkan bergantung pada konteks dan keperluan pelbagai pemimpin individu.
Saya juga berhati-hati terhadap godaan untuk menghasilkan label lucu untuk setiap sembilan kotak (iaitu, "bintang yang semakin meningkat" atau "pemain yang mantap") atau senarai ciri deskriptif bagi setiap sembilan kotak.
Label dan / atau deskriptor ini biasanya akan menyebabkan kekeliruan dan menambah sedikit nilai kepada perbincangan.
1A (berpotensi tinggi, prestasi tinggi): Lihat Apa itu "Potensi Tinggi"?
- Stretch assignments, perkara-perkara yang mereka belum tahu bagaimana melakukan, tugasan yang membawa mereka melampaui peranan mereka sekarang; tinggi profil, di mana kepentingannya tinggi
- Beri mereka tugasan "permulaan", sesuatu yang belum dilakukan, produk baru, proses, wilayah, dll.
- Berikan mereka tugasan "fix-it", peluang untuk melangkah dan menyelesaikan masalah atau memperbaiki keadaan orang lain
- Perubahan pekerjaan, putaran, swap kerja; peluang untuk mengalami peranan baru, jangka pendek atau panjang
- Bantu mereka membina hubungan silang berfungsi dengan pemain A lain-lain
- Cari mereka mentor - sekurang-kurangnya satu tahap. Menyediakan jurulatih dalaman atau luaran dan / atau akses kepada peluang latihan eksklusif
- Akses kepada mesyuarat, jawatankuasa, dll satu tahap; pendedahan kepada pengurus kanan, VP; Majlis Penasihat, Lembaga Pengarah
- Berhati-hati untuk tanda-tanda pembakaran
- Perhatikan tanda-tanda risiko pengekalan; tahu bagaimana untuk "menyelamatkan" hi-po (berpotensi tinggi)
- Tingkat pendedahan seterusnya, tanggungjawab, membayangi
2A (prestasi tinggi, potensi sederhana):
- Aktiviti pembangunan yang serupa dengan 1A
- Perbezaan sering darjah "kesediaan" untuk peranan yang lebih besar. Pembangunan adalah persediaan untuk peluang jangka panjang
- Teruskan menilai potensi
3A (prestasi tinggi, potensi terhad):
- Tanya apa yang mendorong mereka dan bagaimana mereka mahu berkembang
- Memberi pengiktirafan, pujian, dan ganjaran
- Memberi peluang untuk membangunkan peranan semasa, untuk meningkatkan keupayaan dan pengetahuan yang lebih mendalam dan lebih luas
- Memberi maklum balas yang jujur tentang peluang mereka untuk kemajuan jika ditanya
- Perhatikan tanda-tanda risiko pengekalan; tahu bagaimana untuk "menyelamatkan" seorang "hi-pro" (profesional tinggi)
- Minta mereka mentor, mengajar, dan melatih orang lain
- Benarkan mereka berkongsi apa yang mereka tahu, persembahan di mesyuarat syarikat, persidangan luaran, menjadi "pakar yang sangat bernilai"
1B (prestasi baik / purata, potensi tinggi):
- Aktiviti pembangunan yang serupa dengan 1A
- Perbezaan ialah tahap prestasi semasa
- Tumpukan lebih banyak pada jurang kecekapan yang akan memindahkan mereka dari B ke prestasi; baik untuk prestasi yang hebat
- Memberi maklum balas terang dan terangkan keyakinan anda
2B: (prestasi baik / purata, potensi sederhana):
- Mungkin tidak bersemangat atau mampu maju; jangan tolak mereka, biarkan mereka tinggal di mana mereka berada
- Berterusan daftar masuk mengenai kesediaan untuk maju, berpindah
- Memberi peluang sekali-sekala untuk "menguji" mereka
- Menyediakan tugasan peregangan
- Menyediakan latihan dan latihan
- Bantu mereka bergerak dari "baik ke yang hebat"
- Beritahu mereka bahawa mereka dihargai
- Dengar idea mereka
- Puji pencapaian mereka
- Percayakan mereka
3B (prestasi baik / purata, potensi terhad):
- Gabungan pengurusan prestasi, latihan, dan bimbingan untuk membantu mereka bergerak dari keadaan baik ke keadaan yang baik
- Memberi maklum balas yang jujur tentang peluang mereka untuk kemajuan jika ditanya
1C (prestasi buruk, potensi tinggi):
- Ketahui sebab utama prestasi buruk dan bersama-sama membangunkan pelan tindakan untuk memperbaiki
- Pertimbangkan untuk memindahkan potensi tinggi ke peranan yang berbeza (mungkin tidak sesuai)
Menyediakan sokongan tambahan, sumber - Cari cara untuk "lampirkan" kepada 1As, 1Bs, atau 2As
- Selepas masa yang munasabah, jika prestasi tidak bertambah baik, maka semak semula penilaian berpotensi anda
2C (sering digunakan untuk pemimpin yang terlalu baru untuk menilai):
- Fokus adalah onboarding , orientasi, bangunan hubungan
- Sediakan mentor sebaya
- Memberi latihan pemimpin baru rasmi
3C (prestasi lemah, potensi terhad):
- Gunakan pendekatan pengurusan prestasi, bukan pendekatan pembangunan
Pelan tindakan penambahbaikan berbanding IDP - Jelaskan jangkaan
- Kenal pasti dan alih keluar penyekat, penghibur miskin yang berdiri di jalan yang berpotensi tinggi
- Sediakan matlamat yang jelas
- Terangkan secara jelas mengenai cara mereka perlu diperbaiki
- Menyediakan bimbingan dan maklum balas pemulihan
- Selepas mencuba semua perkara di atas, selepas masa yang munasabah, alihkan orang keluar dari peranan. Kurangkan atau beralih kepada peranan penyumbang individu