Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai prestasi dan potensi matriks sembilan kotak dan mengapa ia boleh menjadi alat yang berkesan untuk perancangan penggantian dan pembangunan kepimpinan, lihat 8 Sebab-sebab untuk Menggunakan Prestasi dan Potensi Matrix Sembilan-Box untuk Perancangan Penggantian dan Pembangunan Kepimpinan.
1. Dapatkan sedikit bantuan untuk menggunakannya buat kali pertama.
Salah satu manfaat menggunakan sembilan kotak untuk menilai dan membangunkan bakat adalah kekurangan kerumitannya.
Walaupun alat itu mudah, dinamika orang yang menggunakan alat itu tidak. Jangan meremehkan jumlah kebimbangan yang boleh menyebabkan jika pasukan tidak pernah melakukan apa-apa seperti ini sebelum ini (latihan kedudukan). Sembilan kotak adalah yang terbaik jika digunakan oleh pasukan dan difasilitasi oleh seseorang yang mempunyai pengalaman dengan proses tersebut. Ini boleh menjadi orang HR, perunding OD, seseorang yang bertanggungjawab untuk pembangunan kepimpinan atau perancangan penggantian, atau perunding luar. Sekali sesebuah pasukan telah menggunakannya beberapa kali, mereka biasanya boleh melakukannya sendiri, tetapi ia tetap membantu seseorang memfasilitasi dialog, mengambil nota, dan sebagainya. Jika anda seorang pengamal pengurusan bakat, cubalah mengingatkan seseorang dengan kepakaran, menyewa seseorang untuk membimbing anda melalui yang pertama, atau sekurang-kurangnya bekerja dengan seseorang untuk menyediakan anda.
2. Mempunyai pra-mesyuarat.
Semak sembilan kotak dan proses kepada pasukan sebelum menggunakannya untuk memastikan mereka semua memahami dan membeli-dalam dengan tujuan dan proses.
Mengkaji mekanik cara mengisi grid, bersama dengan beberapa contoh hipotesis. Adalah lebih baik untuk memutuskan terlebih dahulu bagaimana prestasi akan dinilai (menggunakan model kompetensi kepimpinan jika anda mempunyai satu) dan bagaimana potensi akan dinilai (menggunakan kriteria potensi tertentu). Untuk prestasi, sebaiknya menggunakan purata tiga tahun, bukan hanya setahun.
Inilah masanya untuk menetapkan peraturan asas, terutamanya di sekitar kelakuan mesyuarat dan kerahsiaan.
3. Persediaan.
Sediakan setiap pengurus mengisi grid untuk pekerja mereka sendiri dan fasilitator mengumpul dan menyatukan mereka. Anda juga boleh meminta maklumat lain yang relevan, seperti tahun dalam kedudukan semasa, status kepelbagaian, atau risiko pengekalan. Saya biasanya mempunyai pengurus setiap pengurus laporan langsung mereka (satu tahap pada satu masa, jadi kami membandingkan epal dengan epal). Saya kemudian menggabungkan semua nama, mengikut tahap, pada satu grid organisasi utama.
Anda boleh bermula dengan mesyuarat dua hingga empat jam, tetapi biasanya akan mengambil satu hingga dua mesyuarat susulan untuk selesai. Bawa salinan grid gabungan bagi setiap peserta. Sebagai fasilitator atau perunding mesyuarat , saya akan sering memberi penerangan pratonton keputusan dan membincangkan mana-mana ranjau darat yang berpotensi, terutama jika ia kali pertama bekerja dengan pasukan.
4. Bermula.
Ia lebih mudah memilih seseorang di dalam kotak 1A (prestasi dan potensi tertinggi) di mana anda fikir mungkin ada pertentangan yang sedikit. Tanya pengurus penaja pekerja untuk menjelaskan rasional penilaian. Tanya banyak maklumat, dan kemudian jemput semua orang lain untuk memberi komen.
Jangan tergesa-gesa; manfaat proses ini adalah dalam perbincangan. Ia mungkin kelihatan perlahan pada mulanya, tetapi kadarnya akan meningkat apabila pasukan mendapat lebih akrab dengan proses itu.
5. Menetapkan "tanda aras" anda.
Selepas semua pihak mempunyai peluang untuk bercakap, jika ada persetujuan, maka anda mempunyai penanda aras untuk prestasi tinggi dan potensi (1A) untuk semua orang lain berbanding. Sekiranya perselisihan di persepsi, tanya pengurus penaja jika mereka ingin mengubah fikiran mereka berdasarkan maklum balas - biasanya mereka lakukan - tetapi jika tidak, biarkannya. Pilih nama lain sehingga anda menubuhkan penanda aras .
6. Bincangkan banyak nama seperti masa yang dibenarkan.
Kemudian anda boleh membincangkan seluruh nama dalam kotak 1A, dan kemudian pindah ke kotak yang bersempadan (1B dan 2A). Kemudian pindah ke kotak 3C, dan sekali lagi, memudahkan dialog untuk menubuhkan penanda aras lain untuk prestasi dan potensi yang rendah.
Teruskan perbincangan untuk setiap orang, atau seberapa banyak masa yang dibenarkan.
7. Bincangkan keperluan dan tindakan pembangunan bagi setiap pekerja.
Jika masa membenarkan, atau kemungkinan besar pada mesyuarat susulan, pasukan boleh membincangkan rancangan pembangunan individu (IDP) bagi setiap pekerja. Untuk perancangan penggantian, tumpuan harus di atas kotak sudut kanan atas (1A, 1B, dan 2A) - ini adalah kumpulan kolam yang berpotensi tinggi organisasi. Pilihan lain adalah untuk membincangkan pembangunan sebagai sebahagian daripada perbincangan penilaian, sementara kekuatan dan kelemahan orang sedang dibincangkan. Bagi pelaku miskin (3C), pelan tindakan perlu dibincangkan dan dipersetujui.
8. Mengikuti setiap suku tahun untuk memantau rancangan pembangunan.
Tanpa memantau dan menindaklanjuti terdapat rancangan pembangunan peluang yang baik akan diabaikan atau hilang. Organisasi yang komited untuk pembangunan bakat menjejaki IDP mereka seperti metrik perniagaan penting lainnya. Apa yang diukur biasanya dilakukan.
9. Ulangi proses penilaian sekurang-kurangnya sekali setahun.
Organisasi dinamik - orang datang dan pergi, dan persepsi tentang prestasi dan potensi boleh berubah berdasarkan keputusan dan tingkah laku. Adalah penting untuk mengkaji semula proses untuk menilai dan mengemas kini pelan pembangunan secara teratur.