Perubahan Kebijaksanaan Pengurusan: Strategi, Orang, Komunikasi

by Susan M. Heathfield

Perancangan, Penglibatan Pekerja, dan Kepimpinan Semasa Perubahan

Oleh kerana kelajuan perubahan terus meningkat, perubahan pengurusan adalah kompetensi asas yang diperlukan oleh pengurus, penyelia, kakitangan Sumber Manusia, dan pemimpin organisasi. Untuk memanfaatkan kebijaksanaan pembaca saya, saya meninjau pembaca tentang pengalaman pengurusan perubahan mereka.

Tinjauan ini memberikan saya peluang untuk menyatukan beratus-ratus tahun pengalaman dalam pengurusan perubahan dalam satu artikel.

Saya telah mengumpulkan dan mengkategorikan pemikiran dan cadangan pembaca saya.

Kata-kata mereka menunjukkan nuansa strategi perubahan, perancangan, pelaksanaan, dan keberanian secara lebih grafis daripada apa yang saya boleh menawarkan sendiri. Di sini, dalam kata-kata pembaca saya, nasihat terbaik mereka mengenai pengurusan perubahan .

Tukar Strategi dan Perancangan

"Saya tidak fikir perubahan itu sukar untuk struktur atau menavigasi.Saya fikir kita cuba untuk membongkarkan peraturan, kita mengharapkan orang untuk merangkul perubahan itu kerana kita suka atau kami membayar untuknya.Saya tidak pernah melihat struktur yang tidak tersusun perubahan berjaya atau yang berstruktur yang baik gagal Saya telah melihat perubahan yang berstruktur dengan baik yang tidak disampaikan dengan baik, dengan hasilnya menjadi kesakitan dalam perjalanan ke perubahan, saya juga melihat perubahan yang sangat berstruktur dengan baik dilaksanakan dengan hasil yang tidak satu perubahan. "
"Tingkah laku manusia adalah sangat rumit, tetapi saya jujur percaya bahawa perubahan organisasi sering diabaikan oleh pelaksanaan yang buruk dan kekurangan kejelasan dan pelan. Perubahan prinsip adalah mudah (tidak bermakna mudah) Pada pendapat saya, 70-90% berjaya perubahan usaha yang saya telah terlibat dalam memberi tumpuan sangat kepada asas-asas ... Mereka yang gagal biasanya melakukannya bukan untuk niat buruk atau strategi syarikat yang buruk, tetapi kerana strategi dan pelaksanaan GETAH buruk.

Lebih banyak program ijazah MBA dan lain-lain perniagaan harus menumpukan pada prinsip Peningkatan Prestasi Manusia dan Pembangunan Organisasi (dan Reka Bentuk). Pengenalpastian dan pemilihan pemimpin yang lebih baik juga akan membantu kakitangan pangkat utama organisasi dengan mereka yang lebih sesuai secara emosi untuk menghasilkan perubahan. Strategi pengurusan perubahan yang berjaya memerlukan bukan sahaja kesedaran mengenai kelakuan manusia tetapi juga trend evolusi tempat kerja.

Ramai perunding hanya melihat separuh gambar dan bergantung kepada bukti kejayaan sejarah. Trend tempat kerja yang kita lihat tidak mempunyai konteks sejarah, oleh itu taktik ini akan menghilangkan banyak "penyelesaian" yang mungkin telah dilakukan sebelumnya. "

"Banyak yang saya lihat mengenai perubahan tidak berubah selama bertahun-tahun ..... ia" dibungkus semula ", direplikasi, bertambah baik, dan lain-lain. Pada dasarnya, jika anda menentukan objektif, melatih orang anda (berikan mereka alat) , berkomunikasi di semua peringkat jangkaan / WIFM / R & R), (Nota: apa yang ada padaku dan ganjaran dan pengiktirafan) dan ganjaran untuk kejayaan, perubahan (dan pasukan) akan berjaya.
"Rangka teoretikal untuk menyokong perubahan."
"Melakukan penilaian risiko awal dan mempunyai pelan mitigasi tertentu untuk semua risiko utama."
"Kejelasan misi , visi dan objektif untuk usaha perubahan. Membuat segera keperluan keperluan perubahan."
"Mewujudkan dan menyampaikan suatu visi di luar pelaksanaan awal."
"Perubahan harus jelas berkaitan dengan matlamat perniagaan yang penting dan strategik, jika tidak, perhatian pengurusan akan berkurang. Membangunkan gigitan bunyi yang jelas dan menarik yang meringkaskan perubahan tingkah laku membolehkan orang mengingati tingkah laku baru."

Komunikasi Semasa Perubahan

"Anda tidak boleh berkomunikasi dengan cukup atau bercakap dengan orang yang cukup.Kebanyakan pekerja cukup berpuas hati dengan status quo - 20-60-20. Fokus pada 60% di tengah - bukan pada 20% yang tidak akan membeli- masuk ".
"Anda tidak boleh berkomunikasi terlalu banyak. Matlamat yang boleh diukur supaya anda dapat mengesan dan menyampaikan kemajuan anda ke arah matlamat."

"Mengadakan mesyuarat sekurang-kurangnya seminggu sekali termasuk semua ahli yang akan terjejas oleh atau memandu proses bersama-sama di dalam bilik yang sama."
"Membina kemahiran dalam komunikasi supaya perbualan sebenar boleh diadakan secara tetap."
"Tidak cuba menjawab soalan yang kami tidak mempunyai jawapan lagi ... mengekalkan kredibiliti."
"Berkomunikasi dengan jelas dan kerap, terutamanya mengenai pengukuran, hasil, dan akibat."
"Mendapatkan seluruh organisasi bersama dapat membina momentum, mewujudkan peristiwa yang tidak dapat dilupakan, dan membina tekanan rakan sebaya untuk perubahan itu."
"Setiap perubahan seolah-olah membawa perkara baru untuk dilakukan, di pasaran hari ini, rakyat perlu mempunyai pilihan untuk menjatuhkan atau mengurangkan tugas-tugas lain ... kita tidak boleh terus menambah selamanya."

Perundingan Semasa Perubahan

"Berunding" dengan pelanggan "Setelah mengungkap kebolehan membuat keputusan - dan mendapat kerjasama mereka, jangan sekali-kali mengikuti model peningkatan, menumpukan perhatian kepada aspek manusia dan membentuk hubungan. Menyediakan perubahan sumber - gophers, pemangkin, penganalisis Menumpukan pada penilaian supaya orang dapat melihat perubahan yang berlaku. Memfokuskan pada kitaran kecil perubahan supaya ia bukan pendekatan satu-besar-bang.

Akibat Perubahan

"Bawa orang yang cedera, membantu penindasan jangka panjang mencari tempat lain untuk bekerja."
"Pada masa yang sama, dan sekali lagi dalam senario perubahan kritikal, jangan mempertahankan (terlalu lama) mana-mana kakitangan pengurusan utama yang tidak menunjukkan tanda-tanda kesediaan untuk menerima perubahan."
"Mengumumkan ganjaran dan pengiktirafan untuk pendekatan positif dan pencapaian, dan meraikan setiap kemenangan kecil secara terbuka."
"Berikan kesan positif untuk perubahan, dan akibat negatif untuk tidak mengguna pakai perubahan. Menubuhkan beberapa kemenangan awal."

Penglibatan Pekerja Semasa Perubahan

"Lao Tzu ... perubahan yang terbaik adalah apa yang orang fikir mereka lakukan sendiri ... iaitu penglibatan yang tinggi adalah lebih baik selagi ia tidak terlalu rumit dan tidak mengganggu orang yang berjaya dalam peranan tetap mereka."
"Saya mendapati secara peribadi dan saya percaya bahawa kebanyakan pekerja adalah penting bahawa mereka terlibat dalam proses. Tahap penglibatan bergantung kepada pekerja - cadangan dan maklum balas yang menarik, mewakilkan aspek proses, dan sebagainya. Prosesnya lebih berjaya, saya percaya apabila pekerja dibeli dalam proses dan melihat input mereka dinilai dan membuat perbezaan. "
"Memegang kumpulan yang difasilitasi untuk mendapatkan input selepas pembentangan yang menumpukan perhatian pada kawasan tertentu yang paling berkesan semasa peringkat perancangan. Saya telah melihat banyak permintaan terbuka luas untuk input kumpulan yang berubah menjadi bebas untuk semua. kekecewaan dan perasaan yang menyakitkan, menyumbang kepada rintangan lanjut kerana tidak ada tujuan yang fokus untuk mengenal pasti pencapaian. "

Kepimpinan

"Usaha perubahan tidak boleh" opsional "bagi kakitangan kanan, mereka harus memimpin atau menghilangkan diri. Sistem baru akhirnya harus berdiri sendiri, tetapi setiap sistem baru memerlukan sokongan dan memelihara."
"Perubahan usaha mesti diselaraskan oleh kepimpinan, apabila perubahan usaha sering dan berlaku serentak di beberapa bidang tanpa koordinasi, organisasi patah. Pekerja menjadi keliru dan kecewa (dan karenanya marah) kerana mereka ditarik dalam arah yang bertentangan."
"Sokongan pengurusan aktif tidak diperlukan sepenuhnya, tetapi penentangan pengurusan aktif mungkin membawa maut. (Saya telah dibuang oleh seorang pengurus pertengahan yang berkata," Jika kita akan berubah, kita akan memandu sendiri , "walaupun selepas dijemput oleh pengurusan peringkat pertama untuk membantu)."
"Sekiranya struktur tidak ada, perubahan itu akan gagal, garis-garis kuasa dan kawalan HARUS dihormati, anda tidak dapat mengubah secara langsung apa yang anda tidak dapat mengawalnya, tetapi anda tidak boleh memaksa mereka. tidak dapat mengukur saiz perubahan kepada sasarannya. Apa yang anda dapat menilai adalah struktur organisasi dan kemungkinan perubahan itu, bagaimanapun, besar atau kecil, akan berjaya. "
"Para pemimpin yang tidak berpengalaman yang terlibat dalam merancang usaha perubahan dapat menjual usaha dan menangani keberatan berdasarkan hari demi hari."
"Hanya kerana perubahan yang diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi tidak bermakna bahawa kehebatan hati yang hangat diperlukan. Saya telah mengalami sikap, kata-kata dan tindakan-tindakan ini daripada para eksekutif selama ini, dan ia sentiasa berdarah melalui komunikasi kepada organisasi dan melemahkan perubahan usaha. "
"Terdapat perbezaan besar dalam pandangan antara" OK untuk gagal "(tetapi ia akan menjadi lebih baik untuk anda jika anda tidak), dan" anda mempunyai kebenaran untuk gagal. "(Kami menjangka anda mungkin dan mahu anda mendapatkan yang paling banyak daripada itu.) "
"Kecuali mereka yang mencari perubahan menyedari bahawa pengurusan perubahan memerlukan mereka mengubah tingkah laku mereka dan untuk mengembangkan kemahiran mereka sendiri, perubahan itu akan menjadi lebih baik lagi."
"Terlalu banyak syarikat menghabiskan terlalu banyak masa bermain dengan teori esoterik dan" teknik du jour "- bukan hanya berpegang pada amalan asas pengurusan yang berkesan dan berkesan."
"Memastikan atau memperoleh penajaan eksekutif dan mewujudkan apa yang Kotter memanggil" koalisi pembimbing. "
"Bekerjasama dan membangunkan sekumpulan pemimpin informal di seluruh organisasi serta komitmen pengurusan kanan, perhatian dan pemodelan peranan."
"Memiliki pembelian dari bahagian atas dan mendapatkannya dengan penyelia barisan hadapan."

Keterbukaan untuk Perubahan

"Orang yang diberikan kejelasan, kejujuran, martabat, pemahaman, dan belas kasihan mempunyai keterbukaan yang lebih besar untuk berubah."
"Mengekspresikan sebab-sebab perubahan secara jujur dan secara langsung akan membantu orang ramai untuk terbuka untuk berubah."

Pembelajaran dan Latihan Semasa Perubahan

"Kenal pasti semua latihan yang diperlukan dan sediakan. Cuba melibatkan diri dengan kumpulan yang terdahulu. Pilot perubahan jika boleh."

Pengukuran dan Penanda Aras Semasa Perubahan

"Pengurus cenderung untuk melihat peristiwa-peristiwa yang berjaya tanpa mengetahui mengapa --- mereka tidak mempunyai pengukuran atau harapan yang jelas mengenai perubahan yang akan dihasilkan.Kakitangan melihat kelemahan dan kemajuan yang lebih sedikit.Ini sangat penting bagi kumpulan untuk mengetahui: Bagaimana kita tahu bahawa kita telah berjaya? "
"Menetapkan sistem ukuran di sekitar perubahan yang dikehendaki dan laporkan hasilnya dengan kerap."
"Data yang menentukan jurang antara amalan semasa dan amalan yang diinginkan berguna dalam mewujudkan kredibiliti."

Orang Yang Paling Banyak Semasa Perubahan

"Orang ramai boleh menjadi jauh lebih banyak daripada yang mengharapkan mereka menjadi, jika mereka ditangani dengan serius, mendengar, dan diberi bantuan."
"Berfungsi bagaimana setiap orang akan terjejas dan bagaimana membuatnya sesuai dengan keperluan mereka serta organisasi, sambil memperluas penyertaan dalam proses itu."
"Kepercayaan dalam kesamaan nilai / perbezaan peranan di kalangan orang dalam perubahan."
"Sediakan pekerja untuk perubahan. Merangka rancangan terperinci dan garis masa untuk perubahan."
"Jangan keletihan orang-orang dengan perubahan kecil yang berterusan Pilih perubahan impak besar bahawa segmen penting pengundi anda akan menyokong dengan serta-merta. Pertukaran untuk kebaikan organisasi dan pelanggan anda terlebih dahulu, menukar keuntungan hanya kedua pada tahap terbaik, perubahan untuk diri sendiri . "
"Organisasi dan individu mesti mampu dan bersedia belajar (seperti dalam gelung berganda, dsb.) Dan mengambil tanggungjawab untuk diri mereka sendiri."
"Tumpuan sentiasa membantu mengubah keseluruhan sistem untuk menjadikannya lebih banyak apa yang mereka mahu."
"Jangan menganggap bahawa tahap semangat akan berterusan, meletakkan kaedah di tempat yang akan membantu mengekalkan keghairahan semasa jalan yang panjang di hadapan. Bersedia untuk sabotaj, tidak semua orang boleh di papan dan mereka yang tidak akan mensabotaj pelaksanaan dengan atau tanpa diketahui niat untuk membahayakan.Tangkap peluang yang ada dalam masa peralihan, ini adalah masa yang paling kreatif untuk pekerja dan diberikan kebenaran untuk meneroka, banyak perkara yang menarik dapat dihasilkan. "
"Mengakui dan membenarkan orang ramai melalui tahap perubahan (seperti peringkat kematian Kubler-Ross - penolakan, kemarahan, dll.) Mereka akan sama ada, sama ada atau tidak anda menerimanya dan mengharapkan ia membolehkan anda untuk mengatasinya dengan lebih baik , dan tidak berlebihan terhadap penafian awal atau kemarahan, yang pada akhirnya membantu usaha perubahan keseluruhan. "
"Mula di bahagian atas, mulailah dengan setiap orang, bermula di mana mereka sebenarnya (tidak di mana anda mahu mereka menjadi). Ini bermakna kadang-kadang anda bermula dari perancangan jangka pendek dan kadang-kadang penglihatan dan nilai dan kadang-kadang mentoring individu."

Kegigihan dalam Pengurusan Perubahan

"Anda perlu meneruskan proses sehingga perubahan itu berlabuh dalam budaya."
"Anda perlu memantau proses melalui keseluruhan kitaran hayatnya."

Rasa Urgensi dalam Pengurusan Perubahan

"Kemurungan tidak sama dengan ketakutan.
"Pastikan momentum naik 2 - 3 minggu tanpa aktiviti yang kelihatan menyebabkan usaha untuk menggelepar."
"Berjaga-jaga dan berhadapan dengan bantahan dan rintangan, seperti dalam kempen politik, jika anda membiarkan mereka duduk, orang akan menganggap mereka benar.
"Tetapkan pentas dengan mewujudkan keperluan segera dan mengapa perubahan itu penting -" melekapkan "melalui komunikasi."
"Usaha perubahan yang terbaik a) seperti Perancangan Sistem Sosio-Teknikal - melibatkan isu-isu luaran / persekitaran, teknikal dan sosial secara serentak. Lebih cepat lebih baik Jika perkara-perkara menarik terlalu lama tanpa hasil dan pengiktirafan yang ketara, orang akan" haus " dengan cara lama. "

Amanah Semasa Perubahan

"Betulkan perkara amanah . Semua yang lain, penglihatan, nilai-nilai , rasa tujuan bersama, dan perubahan yang berharga akan diteruskan, semata-mata kerana orang mahu mereka."

Saya fikir saya akan berakhir dengan perkara kepercayaan ini kerana saya bersetuju dengan ulasan akhir ini. Jika anda menetapkan perkara amanah , anda telah mengalihkan banyak halangan kepada perubahan positif . Jadi, selesaikan perkara amanah; berjalan ceramah; berkomunikasi; Beritahu perkara sebenar; melibatkan rakyat; menetapkan matlamat; membantu orang belajar dan berkembang; mengukur hasil. Kami tahu bahawa ini adalah asas-asas, bukan hanya untuk pengurusan perubahan yang berkesan, tetapi untuk organisasi yang berkesan juga. Sekarang, pergi dan buat mereka dalam organisasi anda. Sebagai satu jabatan HR universiti memutuskan apabila diberikan prinsip panduan "Membuat Orang Matter," sebagai profesional HR mereka, "Orang Membuat Orang Penting ... Tidak Madder."